天博数字化咨询 - 企业数字化建设关键能力

　　天博基于全球领先咨询公司的专业方法论，企业数字化建设应由规划、设计、实施、运营四阶段完整构成，规划指的是数字化战略、架构蓝图等内容，设计指的是商业模式、业务流程、系统功能等内容，实施指的是编码测试，上线发布等内容天博，运营指的是上线后系统围绕业务的持续深度应用及优化完善等内容。

　　科学来讲企业的数字化建设应该从规划开始，正所谓“改变，从规划开始，规划引领行动，行动改变未来”，然后才是行动（设计、实施、运营），但很多企业往往低估了数字化转型的难度，以为上几套系统就能完成，故实际情况常常是规划阶段（基本）没有（科学体系性的）规划，设计阶段因对业务和系统产品的理解不够深而草草设计，然后直接开始干实施，实施完之后不注重持续运营，最后导致项目失败/不成功，进而得出结论说数字化建设没啥用，投了不少钱但没见到太多效果，其实这并不是数字化没用，只能说是你们企业的数字化建设没做好。

　　近些年很多科技公司拿着一套所谓的新技术就开始大肆宣传，但已见过较多技术型公司主导的项目不成功案例了。大家真正静下心来思考，绝大多数的传统（非TMT）企业，数字化转型真正最重要的能力是技术吗？互联网企业动则几十万的系统并发访问量你们公司这辈子都可能不会遇到。技术的变革如果能很大程度影响业务，其底层逻辑是新技术能带来整个商业模式层面的大创新，比如线上销售、共享出行等，否则如果仅是说技术发展带来一些三高层面（高性能、高并发、高可用）的提升，不是说这些提升没有价值，而是这种价值尚不足以成能为数字化转型的核心关键。

　　基于过往多年对传统企业数字化情况的理解，企业数字化建设最重要的能力，应是数字化如何与企业战略天博、管控及业务充分融合，真正借助数字化技术实现开源节流等业务价值的能力。我们追求的不应是传统企业拥有多领先的数字技术，而是如何用最合适的、高性价比的技术尽可能多的去赋能业务和管理，企业数字化建设从来都不是一个纯技术问题，而是商业运营管理智慧借助数字化系统方式进行实现，唯有对企业数字化战略、商业模式、管控、架构规划、业务需求、业务流程、系统功能、体验设计、组织保障等都分析梳理清楚，才可能很好地实现数字化建设目标，有很多企业一开始就直接找软件公司干实施，因为软件公司往往并没有咨询公司的专业经验（虽然很多科技公司号称有），可看到很多软件项目最终效果也就是流程基本能跑通，功能基本能用，也就是实现了对已有业务的基础支撑，但并没有呈现出多大的业务或管理的增值价值。

　　所以企业数字化建设最缺失的能力，往往是业务和数字化的充分融合能力，特别对于一些规模大点的企业，常常都有部门墙现象，业务部门往往不懂IT技术，IT部门对业务的理解又不够深刻，如果几个系统项目操作下来不是很成功，IT部门与业务部门的隔阂便会越来越大，可能相互甩锅推卸责任，甚至对企业数字化建设都失去信心，认为企业目前基础还达不到，多一事不如少一事，不再去干吃力不讨好的事，以至于形成恶性循环，企业的数字化建设进展缓慢，迟迟得不到质的提升。

　　遇到类似的情况，真心建议要擅于借助外力，找到真正专业，既能与业务部门深度探讨业务，又可与技术部门深度探讨技术的数字化咨询公司，最好找到本来就提供从规划到落地端到端服务的数字化咨询公司来助力，此种情况下咨询公司的价值一是在于本身的专业性会引领事情往正确的方向演进，把项目做得更好，二是独立第三方的身份相对更容易协调各部门形成合力最终为企业（老板）及关键用户负责，三是咨询顾问长期在各企业做项目，对各种相关情况的处理确有大量实践经验可供参考。

　　数字化咨询的核心价值其实很多咨询公司都总结过，一般来讲主要体现在四个方面：

　　正所谓“方向不对，努力白费”，“不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”，企业领导往往是业务战略的高手，但数字化战略以及各个层面（商业模式、管控模式、业务 、应用、数据、技术、IT治理）的架构蓝图规划及实施策略与路径设计等业务领导们往往并不在行，IT领导如果有大咨询公司背景的应该能牵头做，若没有则很可能做不专业或者不够体系化。

　　这里说的方向并非仅仅指的大方向，而是和数字化相关的方方面面具体应该如何去建设，充分回答企业数字化建设“是什么（现状）”、“做什么（蓝图）”、“怎么做（路径）”的问题，唯有方向明确了，才便于企业各相关部门同事形成合力，然后投入资源以求落地见效。

　　为何需要借助第三方咨询公司来凝聚数字化建设的共识，一是咨询公司本身的专业度可以指引企业往更专业的数字化建设方向前进；二是数字化虽然已是潮流，但国际上确实没有统一的标准定义到底什么是数字化，做到什么程度才算完成了数字化，需要借助数字化咨询公司帮忙结合企业现状量身规划设计企业的数字化建设内容及路径；三是企业普遍存在部门墙问题，第三方咨询公司与已有各部门没有直接利益关系，更容易作为统筹者和协调者帮助企业各部门达成数字化建设相关共识，并起到类似专家顾问加协调者的效用负责/协助数字化项目取得成功。

　　在内卷化愈发突出的今天，达成共识，齐步前进是很重要的，这个重要性基于前文分析的企业数字化建设最缺失能力，即业务与IT的充分融合，这个融合着实不易，需要既懂业务又懂IT，且对相关行业企业数字化建设有丰富经验的专业咨询公司携手前行。

　　对于专业咨询公司来说，因常年在相关行业做实际项目交付，对数字化和信息化建设相关已有大量实践经验及大量落地资源，可以很大程度上帮助甲方企业减少数字化建设走弯路的风险。

　　正所谓时间精力成本是最大的成本之一，不乏见业界有大量的软硬件项目最后建设得不成功导致钱和时间都浪费掉了，特别对于数字化成熟度还不高的企业，多花一点咨询费，可大大避免投入浪费，提升数字化项目成功率，往往错误投入所耗费的成本会远远大于做咨询项目所花的费用，且现在有专业的数字化咨询公司，在规划和落地方面都有非常丰富的实践经验，有些领域亦可以直接负责端到端系统落地。

　　咨询公司本身在人才选择上要求较高，且专业顾问常年在各类项目上历练成长，其人员在数字化层面的专业程度整体来看往往领先于甲方企业IT部门同事，当然咨询公司收钱服务做到这点也理应如此。

　　咨询项目属于知识服务类项目，故整个项目开展过程中，基于甲方相关同事深度参与项目的工作模式，大家在项目开展过程中就相关问题的探讨，知识分享，也将有助于甲方同事数字化相关知识能力的成长，专业的咨询公司将在项目开展过程中引入很多领先的数字化建设各个层面的方法及经验，甚至可以按需安排一些专题培训，帮助甲方同事提升相关领域专业能力。

　　一是本身企业数字化基础不高，比如现IT部门不到30人构成，且现有IT同事在数字化领域的牛人并不多，但依然期望快速提升数字化能力往正确的方向去建设；

　　二是企业以前也没怎么找过咨询公司而是凭自己的理解在埋头搞数字化，做了多年效果一般没有真正感受到数字化对企业业务管理的赋能，此种情况不妨找数字化咨询公司帮忙做一个整体诊断分析并听听他们的建议；

　　三是企业本身数字化成熟度较高，但有多的预算期望战略牵引把数字化做到卓越的状态，以致成为业的核心竞争力之一。

　　将凡是以上三种情况的企业，强烈建议找专业数字化咨询公司携手共进，商场如战场，过往哪个君王打仗不需要参谋或军师，成大事者，一是对专业要有敬畏，二是要善于借用外力，三是应追求合作共赢，软件公司，很多时候只是“器”，可能有些“术”，而专业的数字化咨询公司，是“道法术器势”都涉及，是未来企业数字化设的优先及最佳选择。

　　现在市场上专业的数字化咨询主要是国外几家大咨询公司：埃森哲、IBM、四大，除此之外真正专业的国内数字化咨询公司不多，很多是科技/软件类公司号称自己也有咨询业务，但其实往往并非专业咨询科班出身（不排除有软件公司从国际数字化咨询公司挖人，但这种真正能挖到优秀咨询人才实际不会太多），还有一些国内咨询公司往往是什么类型的咨询都能做（比如战略、财务、人力等咨询也做）而非聚焦于数字化咨询，这类公司往往在咨询方案的深度及可落地性方面欠缺火候，且往往做咨询而不负责落地。

　　国际顶尖咨询公司科班出身，扎实的咨询基本功，精通数字化咨询方法论及咨询方案编写，具备大量的实际咨询项目交付经验及知识沉淀以确保项交付价值与客户功。

　　深度洞察行业趋势，熟悉行业业务运营，能与客户业务部门进行深度业务探讨，在做业务相关工作时常常能给出建设性意见建议，引导客户进商业模式、业务架构业务流程的规划计。

　　具备大量数字化咨询及系统落地项目经验，对实际项目的关键点、关注要点及各关键细节都非常熟悉，实际项目经验是任理论经验不能替的。

　　真正懂技术的数字化咨询公司，除了数字化咨询类项目，也有大量系统落地类项目实际经验，可为客户提供端到端的数字化服务，确保咨询方的系统层面可落地性。

　　真正有共赢理念，价值创造理念的数字化咨询公司，以客户为中心，聚焦于客户业务或管理目标价值的达成，及时响应客户需求，给出合理意见建议，量身服务实现高质量的咨询及系统交付。

　　一家真正优秀的数字化咨询公司，应成为客户的“良师益友”，以高山仰止的专业，化繁为简的能力，和求真务实的精神，让数字化真正为其业务及管理创造价值。